126 medlemmer af Coops landsråd holder møde den 28.-29. april 2023.

 Jeg tænker, at det er et ”kriselandsrådsmøde” og at mange af deltagerne sikkert har glemt, hvorfor Coop er i krise. Coop er i krise pga. to ting. For det første Fakta/Bolander-årsagen og for det andet kompleksitet/Bolander-årsagen.

De fleste har glemt, at Fakta var en lukrativ og lovende forretning i perioden 2010-2011.

Under Michael Christiansens professionelle lederskab præsterede Fakta resultater på hhv. 245 mio. kr. og 272 mio. kr. Budgetterne så virkeligt lovende ud og Fakta havde i første omgang kurs imod en bundlinje på 350 mio. kr. Den halve milliard var indenfor synsfeltet i løbet af nogle ganske få år.

Så gik det galt. For alvor galt. I 2011 besluttede makkerparret Jesper Lien og Lasse Bolander, at lukke Faktas succesfulde hovedkontor med selvstændigt lager mv. i Vejle for at integrere det hele hos Coop i Albertslund.

Resultaterne blev ændret til følgende:

2013: minus 113 mio. kr.

2014: minus 101 mio. kr.

2015: minus 97 mio. kr.

2016: minus 173 mio. kr.

2017: minus 28 mio. kr.

2018: minus 393 mio. kr.

2019: plus 23 mio. kr.

2020: minus 80 mio. kr.

2021: minus 338 mio. kr.

2022: minus 651 mio. kr.

I alt minus 1951 mio. kr. eller ca. minus 200 mio. kr. per år.

Havde Lien og Bolander ladet Fakta fortsætte i Vejle ville bundlinjen mindst i gennemsnit have været plus 300 mio. kr. pr år. I første omgang er difference et tab på en halv mia. kr. hvert eneste år fra 2013 til dato. Coop mister en indtjening på 5 mia. kr. Men det bliver meget værre.

For Bolander er disse tal ikke så hensigtsmæssige og han og Coop har da også adskillige gange fremhævet, at årsagen til, at Faktas resultater bakkede bestod i ændringer af lukkeloven, idet Faktas mindre butikker havde haft en omsætningsfordel, som forsvandt med ændringer i lukkeloven.

Set på omsætningen øgede Fakta omsætningen fra 2008 på 7,7 mia. kr. til 9,4 mia. kr. i 2011. Fra 2012 til 2015 lå Fakta stabilt på 9,9 mia. kr. og derfor har det intet belæg at hævde, at årsagerne findes i ændringer mht. lukkeloven.

Og under alle omstændigheder er det op til god og ordentlig ledelse at håndtere de udfordringer, som opstår undervejs.

Årsagen til, at det gik galt for Fakta var, at man ikke kunne flytte hovedkontormedarbejdere fra Vejle til Albertslund. Megen viden og al kultur gik tabt.

Den direkte og tætte forbindelse mellem hovedkontor og butikkerne forsvandt. Faktas besparelseskultur som en discountkæde blev undermineret af Coops tendens til at bruge alt for høje omkostninger. Faktas vareprofil og koncept blev udvandet, fordi indkøbere mv. skulle tage sig af alle koncepterne.

Faktas butikker kunne slet ikke betale de høje regninger til Coops ineffektive bagland. Discountmotoren skulle med andre ord fungere på en dyr og ineffektiv Coop-motor.

Der opstod rekrutteringsproblemer, som i tillæg til fastholdelsesproblemerne medførte, at Faktas butikker var bemandede af ansatte med meget lav anciennitet. Dette i en tid, hvor ikke mindst Rema 1000, Lidl og senere også Netto havde vind i sejlene.

Alting blev hele tiden værre og værre og til sidst opgiver Coops ledelse Fakta og udvikler Coop365, som har fin vækst. Coop365 havde vækst under Corona-nedlukningen og derfor var Coops ledelse i tvivl om væksten skyldes et godt koncept eller Corona-effekten. Efter Corona er ledelse fortsat i tvivl om væksten skyldes et godt koncept, eller fordi de sælger varerne til en pris, som tilfører kæden meget store tab.

Coop investerer meget store beløb i Coop 365 uden at kende årsagen til væksten. Det er hyperrisikabelt.

Tilbage til de økonomiske konsekvenser. Udover tabet på ca. en halv mia. kr. per år bidrog integrationsbeslutningen til kompleksitet i Coop. Når Liens og Bolanders excel ark sikkert viste, at man kunne spare et antal fantasiliarder på sammenlægningen, viste realiteterne det stik modsatte.

At føre Faktas specialsortiment ind på Coops lagre og håndteringen af Faktas samlede systemer har bidraget med næsten uoverstigelige omkostninger, som alle bærer overskriften ”kompleksitet”. Coop var i forvejen belastet af det to-strengede system med selvstændige brugsforeninger, som jævnligt havde fået aftalt særvilkår og specialaftager, som i et millimeterretfærdigt system skabte vanvittigt komplekse forløb, processer og procedurer.

En professionel bestyrelse ville aldrig nogensinde havde hoppet på ”fusions-limpinden”. Enhver kan jo på forhånd regne ud, at en discountkæde ikke kan leve inde i et nærmest ødselt supermarkedssystem. Ingen andre end Coop har valgt at sammenlægge så uforenelige størrelser.

Coops ledelse har gennem flere år erkendt kompleksiteten, og det er meget overraskende, at man hidtil har valgt ikke at gøre noget fundamentalt ved problemet.

I min Irma-tid til 2012 bestod Coops bagland af ca. 1000 ansatte. Efter gennemførelse af adskillige effektiviseringer, besparelser, centraliseringer, omorganiseringer er det sammenlignelig antal kun 1600 – samt selvfølgelig flere hundrede IT-konsulenter.

Jeg vil tro, at der er behov for at afskedige op imod 1000 hovedkontor-medarbejdere for at blive tilstrækkelig effektive i den hårde konkurrence på markedet.

I ovenstående har jeg præsenteret et par ganske alvorlige træk, som kombineret med en vovet ”Fremtidens Coop Strategi” indeholder risici for et kollaps.

Det er risikabelt at bruge 4 mia. kr. på at skabe de rette forudsætninger. I mellemtiden kan det jo være, at konkurrenterne investerer i varer, produkter, koncepter.

At de højner medarbejderprofilen og lederkompetencerne. At de investerer i bæredygtighed, klimavenlighed, biodiversitetskampager og likeability ved at sikre forbrugerne varer til lavere priser.

Så længe Coop ikke erkender eller forstår konsekvenserne af helt vilde fejlbeslutninger, kommer Coop ikke videre. Så vil man fortsætte med at producere skæbnesvangre fejlbeslutninger, indtil kapitalen ikke rækker længere.

Husk i denne sammenhæng på, at bankerne ikke nødvendigvis har tillid til Coops strategi og ledelse, men at årsagen til at de fortsat er med, er fordi de har udtaget tilstrækkelig med sikkerheder og pant til, at de ikke selv vil komme til at lide tab.

Det er klart, at Bolander er uegnet til at være formand for Coop. Det er vist en erkendelse, som alle andre end Coop er nået frem til. Derfor ville det være klædeligt, hvis Bolander erkendte sit ansvar og sin egen rolle og drog den eneste relevante konsekvens.

Han har ofte sagt, at han ville levere en stærkere ”slægtsgård” videre til sin efterfølger. I øjeblikket brænder slægtsgården og risikere at styrte sammen. Men Bolander er ikke den rette til at redde Coop ud af ilden.