En kæde af forkerte beslutninger - eller mangel på beslutninger - har for mange år siden udstukket rammerne for Dagrofa-koncernens situation i dag.

Man kunne beskrive forløbet som en klassisk omgang storhed og fald.

Efter en periode med store opkøb tilbage i 00'erne toppede koncernen omsætningsmæssigt for godt 10 år siden med 23,5 mia. kr. Det var lige før finanskrisen.

Sidste år nåede et rekonstrueret Dagrofa - måske - bunden med godt 17 mia. kr.

På bundlinjen har det set endnu værre ud med tab, der nærmer sig to mia. kr. over fem år. Hovedforklaringen på det gigantiske beløb er som bekendt omkostninger forbundet med nedlukningen af discountkæden Kiwi.

Kiwi var i 2008 kommet forkert og for sent ind i discountkampen, og det lykkedes aldrig at få givet danskerne tungtvejende grunde nok til at handle i kædens butikker - frem for hos en af konkurrenterne. Trods masser af seriøse bestræbelser endte Kiwi som et unødvendigt alternativ, der var blevet brændt alt for mange penge og kræfter af på.

Det ville imidlertid være alt for let og forkert at pege fingre af de seneste års koncernchefer i jagten på syndebukke for Dagrofas nedtur.

De kan hver især have foretaget fejlvurderinger i konkrete situationer. Men grundlæggende ligger der et større drama over en længere årrække bag med magtkampe, der til tider kunne tangere sæbeoperaen - men med ret alvorlige konsekvenser for den danske købmandssektor.

Nej til Rema 1000

Der er mange flere punkter at slå ned på, end vi kan nå omkring i denne udgave af Dansk Handelsblad, men vi kan begynde med at gå omkring 15 år tilbage i tiden, hvor en den gang ret ny discountkæde fra Norge, Rema 1000, fik sine varer fra Dagrofas grossistselskab, der hed SuperGros.

Bagklogskab er godt nok en nem disciplin, men der er ingen tvivl om, at meget havde set helt, helt anderledes ud, hvis de daværende ejere af Dagrofa, KFI og Skandinavisk Tobakskompagni, havde taget nordmændene bag Rema 1000 ind i ejerkredsen, som de ønskede på det tidspunkt.

I begyndelsen af 00'erne ville Dagrofas ejere bare ikke afgive den magt, som et aktiesalg ville indebære. Og den gang var Dagrofa den stærke part, og Rema den lille.

I den norske Reitan-familie, der ejer Rema 1000, var man ikke tilfreds med i stedet at "kun" blive tilbudt et medejerskab af grossistselskabet, i dag Dagrofa Logistik. Og så gik familien Reitan i stedet til Dagrofas daværende konkurrent, Edeka Danmark, der hellere end gerne ville udveksle aktier med nordmændene.

Få år efter var der etableret en fuldt funktionsdygtig Rema-koncern i Danmark, da nordmændene endte som eneejere med fuld kontrol over vareforsyningen i det selskab, der siden kom til at hedde Reitan Logistik.

Og nu er rollerne byttet om: 2017 blev det første år, hvor Rema-koncernen efter mange års vækst uden sidestykke i dansk dagligvarehandel omsatte mere end Dagrofa. I år kan afstanden være vokset.

Sent ja til NorgesGruppen

Dagrofa endte imidlertid efter en årelang og besværlig salgsproces med en anden norsk ejer, da nabolandets markedsleder Norgesgruppen i 2013 købte knap halvdelen af koncernen og siden fik etableret en selskabskonstruktion i stil med den, der har succes i hjemlandet.

I dag er Dagrofas grossistvirksomhed slået sammen med købmændenes kæder i ét fælles selskab, lige som i NorgesGruppen og ICA i Sverige, der har en endnu stærkere position. NorgesGruppens markedsandel er 43 pct., ICAs over 50 pct., og i Tyskland har købmændene i Edeka også en betydelig andel som en af landets absolut største aktører.

Herhjemme så det længe helt anderledes ud. Selv om Dagrofa for 10 år siden var nået langt via opkøb af mindre kæder og grossister, var sårbarheden i konkurrencen stor, fordi strukturen i købmandssektoren stadig var meget fraktioneret.

"Et kludetæppe af kongeriger og kejserdømmer", lyder en beskrivelse af situationen, som bliver tilskrevet Anders Colding Friis, der stod i spidsen for den gamle majoritetsejer Skandinavisk Tobakskompagni i tiden op til salget til NorgesGruppen.

Dagrofa, købmændenes kæder med hedengange SuperBest i spidsen og deres fælles grossistselskab var vævet sammen i en slags uklar magtbalance, hvor den gensidige tillid var begrænset og mulighederne for at kritisere de andre dele af "kludetæppet" langt bedre.

Købmændene var grundlæggende skeptiske over for tanken om at underlægge sig en central styring. Og dertil kom, at Dagrofas næststørste ejer, den kapitalstærke fond KFI, blev styret stramt af den både karismatiske, magtfulde og enerådige direktør Marcus Choleva, som meget gerne så en samling i købmandssektoren i stil med ICA og NorgesGruppen - men som i praksis også kom til at stå i vejen for, at det kunne lade sig gøre.

Strømlining - men med lig i lasten

Først efter en finanskrise, der lukkede mange købmandsbutikker, og den såkaldte kødskandale, der lammede den en gang så stærke SuperBest-kæde, var alle parter blevet så gennemmøre, at den nye storejer NorgesGruppen kunne få strømlinet Dagrofa-butikken.

Men allerede da havde Dagrofa tabt så megen tid og volumen, at vejen tilbage til en betydelig position var blevet meget længere. Og samtidig var koncernens stærkeste vækstvåben, Kiwi, en blytung belastning på vejen frem.

I den situation satte Dagrofa så guldægget Foodservice Danmark til salg i en renlivet satsning på detailhandel - for siden at lægge kursen helt om og opgive salget.

 

Dagrofa, koncernens ejere og de tilknyttede købmandskæder har gennem tiden leveret mange forsider til Dansk Handelsblad. I 2010 ville den daværende direktør for Dagrofa-medejer KFI, Marcus Choleva, have omdøbt Menys forgænger, den kødkrise-ramte kæde SuperBest. Og for fem år siden vakte det ny optimisme, at den norske markedsleder NorgesGruppen havde købt sig ind som ny største ejer. Tommy Korneliussen og Per Thau rykkede ind som hhv. formand og koncernchef.