Alt imens de sidste regnskaber for medlemmerne af MLDK-Mærkevareleverandørerne vælter ind, fylder brancheorganisationens direktør, Niels Jensen, 60 år 19. juni.

Ikke alle leverandørerne er tilfredse med status på top og bund, men MLDK-direktøren er sprængfyldt med energi og har store ambitioner for branchens fremtid. Pension har han slet ikke i tankerne - ej heller jobskifte.

- De seneste år har folk spurgt, hvornår jeg skal på pension. Men der er jeg slet ikke. Der er masser af spændende udfordringer for Mærkevareleverandørerne, som jeg glæder mig til at tage mig af, siger Niels Jensen.

Han lader sig ikke gå på af lidt modgang.

- På en af mine tidligere arbejdspladser, Procter&Gamble, sagde de om mig, at jeg var belagt med teflon, siger han og beskriver sig selv som vedholdende og lidt stædig. Temperament har han ikke så meget af, men lidt kant må der gerne være.

- Der er to vigtige ting i mit liv. Den ene er arbejdet. Den anden er familien. Familien er fundamentet – arbejdet er min hobby. Sådan har det altid været. Jeg kan arbejde solen sort, men forleden hentede jeg mit yngste barnebarn i børnehaven, fordi hun aldrig før var blevet hentet af sin farfar, fortæller Niels Jensen med et varmt smil.

Det bliver hængende, mens han fortæller om sine tre voksne børn og fem børnebørn.

- Vores yngste, der er en pige, bor i Aarhus. Vores to sønner med deres familier bor i Ikast, hvor min hustru, Vivi, og jeg bor. Der går ikke en uge imellem, at jeg snakker med børnene.

Danmark kunne være testlab

Mere alvorlig er Niels Jensen, da han kommer med sit bud på, hvorfor ikke alle hans medlemmers regnskaber viser fremgang.

- Vi er midt i en højkonjunktur, der burde betyde vækst i dagligvarebranchen. Alligevel er dagligvaremarkedet status quo, og pris er fortsat det vigtigste parameter. Mine medlemmer mangler mod til at udvikle og satse. Til at tro på, at forbrugerne gerne vil betale lidt mere for eksempelvis bæredygtige varer. Danmark er så lille et land, at vi burde være dagligvarehandlens testlaboratorium - ikke alene for danske producenter, men for hele verden. Vi er så relativt få forbrugere i landet, at en fejllancering ikke for alvor koster noget, siger Niels Jensen.

Han lægger dog ikke hele ansvaret på sine egne medlemmer, men understreger, at det er lettere at turde udfordre markedet med nye og dyrere produkter, hvis detailhandlen spiller med.

- Mine medlemmer har behov for et langsigtet perspektiv, frem for den nuværende model med de evigt tilbagevendende årsforhandlinger. Generelt mangler vi transparens hele vejen gennem værdikæden fra producent til kunde. I stedet for at se hele kæden i sammenhæng, har der i en periode været en tendens til, at vi kigger på den i brudte led, siger Niels Jensen.

Forbrugerne stiller krav

Det er hans oplevelse, at de seneste år har været præget af krig og kamp i højere grad end samarbejde mellem detailled og industri.

- Samarbejdsrelationerne var stærkere i ECR-tiden, siger han og henviser til en amerikansk managementteori, Efficient Consumer Response, fra 90'erne og 00'erne.

- Dengang havde vi sammen mere fokus på forbrugeren. I dag er vi hurtigere til at hælde omkostningerne over på hinanden end til at hjælpes af med at fjerne dem fra værdikæden. Det har ført til nulvækst. Jeg vil i denne anledning ikke skyde skylden på hverken den ene eller den anden part, siger Niels Jensen.

Dele erfaringer

Han nævner et helt lille, men meget konkret eksempel på transparens i værdikæden fra et besøg i USA med Procter&Gamle.

- Vi var på besøg i en butik og så en flaske skyllemiddel blive scannet. Straks gik der besked tilbage til producenten. Selv producenten bag lågene fik besked om, hvorvidt det var en flaske med rødt eller grønt låg, der blev solgt, fortæller Niels Jensen.

Han mener, at nye it-systemer gør et sådant samarbejde muligt i Danmark også.

- Forecast er endnu vigtigere, når vi taler om fødevarer, der har kortere holdbarhed. Men det kræver, at den enkelte retailer vil dele sine oplysninger med producenten - eksempelvis i forbindelse med kampagner: Hvornår skal en vare på kampagne, hvilken placering får den i avisen, og hvor meget har butikken på lager. Leverandøren kan til gengæld byde ind med sin erfaring om, hvordan varen plejer at sælge. Retailerne er selvfølgelig i konkurrence med hinanden, men det kommer alle til gavn, om de bagefter tør dele de overordnede processer med markedet. Ikke mindst i en tid hvor vi skal tage medarsvar for reduktion af madspild i den samlede værdikæde, siger han.

Bedre plads til nyt

Niels Jensen opfordrer samtidig detailhandlen til lidt mere åbenhed, når industrien kommer med nye produkter.

- Det er blevet sværere at lancere nyt produkt, fordi discounterne fylder meget og har så lille et sortiment. I dag får et nyt produkt alene plads en uge på spot, og så bliver det for dyrt for industrien at investere i innovation, siger han.

Samtidig får private label-produkterne tiltagende meget plads på hylderne. Hvor meget vides dog ikke, da detailhandlen de seneste år har holdt kortene tæt til kroppen.

- 45 pct. af vores medlemmer producerer private label, men deres salg af private label giver ikke et retvisende billede af udviklingen. Jeg forstår ikke, hvorfor dansk detailhandel som den eneste holder det tal hemmeligt, siger Niels Jensen.

Han mener, at tendensen med en øget andel af private label kan føre flere omkostninger med sig.

- Private label-varer skal udvikles til kæder, der har en ganske lille markedsandel, og derefter produceres i meget små badges. Det kan ikke undgå at fordyre produktionen, og samtidig forøger det risikoen for madspild, siger han.

Fra lokalt til nationalt

I stedet kunne industrien bruge ressourcer på at hjælpe med at få udbredt nye spændende produkter fra de mindre producenter til flere forbrugere.

- Der kommer meget innovation fra undergrunden og fra de mindre leverandører, men der skal nogle store leverandører ind over, hvis detskal flytte noget. Der skal skabes partnerskaber. Det har vi også et ansvar for i MLDK, siger Niels Jensen.

Han nævner økologi som et godt eksempel på, at der skal volumen på, før et produkt trænger igennem på markedet og bliver en trend.

- Forbrugernes forventninger til os er, at vi tager ansvar - ikke mindst i forhold til emballage, klima og bæredygtighed. Regeringen kan lave love og sætte rammer, men det er os som fødevarebranche, der kan flytte forbrugerne. Der vil MLDK og mærkevareleverandørerne spille en større rolle i fremtiden, og vi vil have retailerne med, siger Niels Jensen.

Han har meget apropos inviteret inden for i Food Innovation House, hvor MLDK netop er i gang med at etablere en lille satellit med mødefaciliteter. Huset er et innovationscenter for fødevarevirksomheder, der tilbyder "udviklingsfaciliteter og -aktiviteter mellem producenter og kunder inden for fødevarebranchen", og det netop den slags samarbejder, Niels Jensen mener, der skal være mange flere af.

I lære i den lokale brugs

Med et lille kontor i Vejle får Niels Jensen også indimellem kortere til jobbet fra Ikast, hvor han har boet i snart 40 år. Normalt går turen ellers til København, hvor MLDK har hovedsæde.

- Det er en præmis, når man har sagt ja til et job i København. Derfor er den lange tur ikke noget, der fylder i hverdagen. I stedet tager Vivi og jeg med mellemrum en snak om, hvorvidt det er det værd. Det har det været nu i ni år, siger Niels Jensen.

Han er vokset op i Gøttrup, en lille landsby mellem Limfjorden og Jammerbugten.

- Mine forældre havde et bageri, hvor jeg så småt begyndte at arbejde som tiårig. Det var der, jeg blev inspireret til at blive sælger. De repræsentanter, der kom hos mine forældre, havde alle store biler, og jeg husker specielt én, der var sælger for en leverandør af papirvarer. Han kom i sin store, fine Opel Rekord. Når han havde solgt nogle poser til brødet til mine forældre, kørte han op til kirkegårdens p-plads, hvor han sov middagssøvn i bilen. Jeg tænkte, at det måtte være et fedt job, griner Niels Jensen.

Han avancerede fra forældrenes bageri til et job som ungarbejder i den lokale brugs, da han blev 13 år. Senere kom han i lære i brugsen i Fjerritslev, seks km derfra.

- Vejen til salg gik gennem dagligvarehandlen, men for at få noget anderledes på mit cv, begyndte jeg også at sælge forsikringer i fritiden. Det blev kun til tre, men så kunne jeg da skrive, at jeg havde solgt forsikringer i flertal, siger fortæller Niels Jensen.

På ferie i Sydfrankrig

Han blev ansat i Johnson Wax, der i dag hedder S.C. Johnson, som juniorsælger i Nordjylland. Senere blev han regionschef i Midtjylland og flyttede til Ikast.

- Valget faldt på Ikast, fordi jeg vurderede, at Midtjylland ville være det bedste salgsdistrikt, hvis nu ikke det gik i Johnson Wax. Det var et underligt valg, set i forhold til at både Vivi og jeg er vokset op ved havet, og når vi tager på ferie, er det altid med udsigt til vand, siger Niels Jensen.

Han og hustruen rejser to gange om året - begge gange til Sydfrankrig, og sådan har det været, siden børnene, der i dag er mellem 26 og 38 år, var små.

Men der blev ikke behov for et godt salgsdistrikt i Midtjylland, for det blev til 10 år i Johnson Wax, inden Niels Jensen kom til Procter&Gamble, hvor han var i 20 år, blandt andet som country manager i Danmark.

Han blev samtidig formand for det danske ECR-Board, der senere blev en del af DagSam, branchens samarbejdsorgan.

- Det var en fantastisk og lærerig periode, og de tyve år har været med til at forme mig. Jeg tror på, at en af de vigtigste motivationsfaktorer for mennesker er at opleve personlig udvikling, og at man er med til at skabe forandring. Det kan vi godt bruge i MLDK, hvor vi skal være med til at flytte hele dagligvarebranchen, siger Niels Jensen.

NIELS JENSEN

Gift med Vivi og bor i Ikast. Sammen har parret tre voksne børn og fem børnebørn.

2010- : Adm. direktør for MLDK Mærkevareleverandørerne

2008 – 2010: direktør og partner, Tilbudsugen.dk

1990 – 2007: Country Manager, Commercial Director, Procter & Gamble

1984 – 1990: Distriktschef i SC Johnson