Det er ikke mere end et par år siden, at Dagrofa havde sin foodservicevirksomhed Foodservice Danmark til salg. Virksomheden har siden haft ikke færre end tre forskellige direktører, er flyttet til et nyt domicil i Ishøj, og har de seneste tre år leveret et samlet underskud på knap 300 mio. kr.

Med det in mente er det nok ikke for meget at sige, at det var et turbulent foretagende, Peter Bruun blev direktør for i november sidste år.

- Foodservice er et meget spændende område, men det var præcis den turbulens, der gjorde, at jeg mente, at stillingen ville passe mig godt. En virksomhed, der trænger til at få en rolig hånd på. Der trænger til retning. Jeg er god til at vurdere situationen og har lang erfaring i at sammensætte et team og få folk til at ville eksekvere. Jeg kom til et godt lederteam, men der er ingen tvivl om, at virksomheden trængte til at få en for bordenden, siger Peter Bruun.

Siden han forlod konsulenthuset McKinsey i begyndelsen af 90'erne, har han arbejdet med fødevarer både nationalt og internationalt, i selskaber som Arla, Schulstad, svenske Pågen og den noget mindre virksomhed Lagkagehuset. Sidste stop, inden Dagrofas topchef Tomas Pietrangeli hentede ham til Dagrofa, var System Frugt.

- Det har stort set alt sammen handlet om turnaround og forandringsledelse. Opgaven har været at bevæge virksomheder fra røde til sorte tal, at være en slags virksomhedsdoktor. Det var nok derfor, at Tomas tog mig ind, siger Peter Bruun.

[caption id="attachment_79393" align="aligncenter" width="696"] Foto: Helle-Karin Helstrand[/caption]

Tryghed og ikke flere fyringer

Siden Peter Bruun satte sig i direktørstolen, har han da også gjort det første forsøg på at skabe sorte tal. Han har fjernet udgifter - blandt andet i form af medarbejdere - for 40 mio. kr. ved at lukke hovedkontoret i Skovlund og rykke administrationen ind under Dagrofas. KødGrossisten blev lagt ind under Foodservice Danmark, hvilket også sparede en direktør væk.

- Nedlægningen af Skovlund og integrationen af KødGrossisten er begge dele en del af koncernstrategien ”Stærkere Sammen”, som vi eksekverede på, siger Peter Bruun.

Men det får ham ikke til at frygte, at han bliver upopulær.

- Jeg har endnu ikke oplevet at være upopulær i min ledergruppe, når jeg har forladt en virksomhed. Min ledelsesform er ikke at skabe en brændende platform med frygt og utryghed. Min metode er anderledes. Først sætter jeg en retning, og så skaber vi i ledelsesgruppen en fælles forståelse af, hvad vi vil. Skaber en passion og en fælles ambition om at få virksomheden et andet sted hen, hvor det er rarere at være, siger Peter Bruun.

Med afsæt i virksomhedens aktuelle situation leder han efter det, virksomheden kan, som ingen andre formår.

- Hvor er vi i forhold til vores konkurrenter, og hvor skal vi hen for at skabe værdi for både for kunder og aktionærer. Hvordan skal vi gøre det på en effektiv måde, så der også bliver penge tilovers, siger han. Det er ikke flere fyringer, der skal skabe de sorte tal.

- Man kan aldrig med sikkerhed sige, hvad der sker i fremtiden. Men vi har ikke planer om flere afskedigelser. Og det, tror jeg, er vigtigt. Forandring er spændende, men hvis man skal skabe resultater, er det afgørende, at man som medarbejder oplever tryghed. Som leder skal man være hurtig til at få skabt retning og få rettet til, så man sammen kan komme fremad, siger Peter Bruun.

Skal gøre sig umage

Lønsomheden skal i stedet skabes via en vision om ikke bare at være foodservice-leverandør.

- Jeg vil gerne, at vi føjer en ny dimension til. Vi skal være partnere for vores kunder - ikke bare leverandører. Det kræver, at vi, lige som vores kunder, er professionelle. At vi stiller lidt større krav til os selv og gør os mere umage, siger Peter Bruun.

- Samtidig skal vi have fokus på både food og service. Bevæge os tættere på den enkelte kunde for hele tiden at vide, hvad han har brug for. Et øget samarbejde mellem indkøb og salg skal sikre, at vi også har varen hjemme. Vi har med vores specialister som HKI Ost, Grambogaard, Standby Fisk, Kødgrossisten og vores økologiselskab Grøn Fokus en bunke juveler, som vi skal have mere i spil og ud til flere af vores kunder, siger Peter Bruun.

Som et eksempel nævner han, at hvis en kunde ønsker en given kartoffelsort, dyrket i sit lokalområde, har Foodservice Danmark kontakten, der kan levere den.

- På den måde kan vi tilbyde kunden at få en vare på menukortet, som ingen andre har. Et andet eksempel er vores kål, der bliver dyrket oppe i Nordsjælland. Det er en helt speciel, gammel sort. Nørderi? Ja, men for os er det en styrke, at vi kan tilbyde kunderne, at de altid via vores website kan finde råvarer fra det område, de ligger i, siger han.

Der skal dog også kigges ud over landets grænser for at tilbyde kunderne noget unikt.

- Hvem laver de bedste pommes frites? Danmark eller Belgien? Det gør belgierne, så derfor har vi fået en aftale med en belgiske producent, Lutosa. Jeg kunne også godt tænke mig, at parmaskinke kom fra Italien, siger Peter Bruun. Han lægger ikke skjul på, at der er et stykke vej endnu, før FoodService Danmark er, hvor virksomheden skal være.

- Det er en stor mundfuld at nå derhen, hvor man kan sige, at man er partner med de bedste restauranter. Det kræver kompetencer på et meget højt niveau. Måske kommer vi ikke helt derhen, men vi kan komme tæt på - i hvert fald på nogle områder. Og samtidig er det den historiefortælling om, hvem vi er, der lige nu er med til at skabe en masse god energi i huset, siger Peter Bruun.

Turnaround tager tre år

Peter Bruun tror på vækst på bundlinjen i det næste regnskab, men tallene vil være røde nogle år endnu.

- Jeg har ikke et klart bud på, hvornår tallene er sorte. I de turnarounds, jeg har arbejdet med, har det taget tre år at komme fra rødt til sort. Ting tager tid, siger han og nikker ja til, at 2021 eller 2022 er realistisk.

Som eksempler på, at ændringer ikke nødvendigvis afspejler sig på bundlinjen straks, nævner han det netop indledte samarbejde med Dagrofa Kategori. Afdelingen skal fremover købe de såkaldte hyldevarer, som de to selskaber har tilfælles, hjem til foodserviceselskabet: snack, konfekture, tobak og drikkevarer.

- Det samarbejde vil først have effekt på bundlinjen, når de årsforhandlinger vi indleder nu, træder i kraft. En tilsvarende forskydning er der i forhold til vores logistikaftale med Dagrofa, der betyder en bedre udnyttelse af vores vognpark. Den aftale giver først resultater, når vores aftaler med eksterne vognmænd udløber, siger direktøren.