Den første version af fremtidens Netto åbner dørene i København tidligt på sommeren, måske allerede til juni.

Det nye koncept vil på flere måder adskille sig fra de eksisterende butikker, og det skal øge væksten og styrke kædens muligheder for at iværksætte en storstilet ekspansion i udlandet og samtidig føre Netto frem mod butik nr. 600 i Danmark.

Michael Løve, 43 år, tog for fem måneder springet som topchef for den store byggemarkedskæde B&Q i England til stillingen som adm. direktør for Netto International, der driver 1.365 discountbutikker i Danmark, Tyskland, Sverige og Polen. Han har siden arbejdet intenst med at klargøre en ny strategi, der skal give kæden øget vækst og sætte turbo på ekspansionen uden for landets grænser.

Når man spørger ham om fremtidens Netto-koncept, giver han et svar, der ikke afslører meget:

– Det vil jeg ikke fortælle alt for meget om nu, men det bliver forhåbentligt mere tydeligt, når vi har en ny butik til sommer.

Michael Løve vil dog godt uddybe sit svar. Samler man de forskellige brikker, får man et lidt klarere billede af, hvad Netto-konceptet skal stå for i fremtiden.

Hjørnestene i den nye strategi er følgende elementer.

Fremtidens Netto

I fremtidens Netto vil der være færre spotvarer og en større vægtning af det faste sortiment. Netto vil gøre det tydeligere for kunderne, at kædens særkende er at gøre gode varer tilgængelige for flere forbrugere, og desuden ønsker kæden en øget satsning på private label. Endelig skal Netto i højere grad være udtryk for, at de har dansk oprindelse.

Michael Løve uddyber i et interview med Dansk Handelsblad baggrunden for det fremtidige Netto-koncept. Centralt for ham står historien om Nettos etablering på det danske marked i 1981 og den plads, Netto fra starten har haft i forbrugernes bevidsthed:

– Kernen i Netto er, at vi vil være det supermarked i Danmark, som er bedst til at tage gode varer og gøre dem tilgængelige for flere. Da vi åbnede den første butik i København i 1981, var det priserne vi skruede ned, så flere kunne være med. Det har f.eks. betydet meget for økologi, at Netto satsede hårdt på "alle skal have råd til økologi". Vi vil gerne være dem, der først tager en god vare, der måske er forbeholdt få, eller som ikke er brudt igennem på markedet, og så gør vi det tilgængeligt for de fleste. Det kan andre måske også sige, men vi har en stærk historik på området.

Han nævner som eksempler Nettos tradition for at have et stærkt fokus på spotvarer og succesen med samarbejdet med Løgismose.

– Netto har været fantastisk til at tage nogle gode varer og gøre dem tilgængelige for flere – at åbne en ny verden for en masse kunder. Det er det, vi gerne vil sætte mere fokus på fremadrettet – ånden med at prøve at tage nogle gode ting og brede dem ud til flere. Det er det, det handler om for os, og det har vi prøvet at bygge en strategi op om.

Kvalitet og spotvarer

Hele discountmarkedet har i de senere år oplevet en stor udvikling, hvor man er gået fra hard til soft discount og har nærmet sig supermarkederne.

– Netto har bevæget sig op mod supermarkederne i varekvaliteten. Vi har ikke en slagter, så man kan ikke købe en krogmodnet bøf, der er skåret til kunden på stedet. Det kommer vi heller ikke til. Vi har de samme varer som man finder i supermarkedet, men vi har bare ikke det samme udvalg. Som discountkæde har vi et sortiment, som er relativt overskueligt, men som har det hele, og det gør indkøbsturen hurtig og nem for kunderne. Der er ingen tvivl om, at de to formater, supermarkeder og discountbutikker, har nærmet sig hinanden. Set med mine øjne er den helt store forskel størrelsen på sortimentet. Tiden med hard discountere er forbi. Du kan ikke længere differentiere dig på pris alene i dag. Der er kommet mange discountbutikker til. Selv om vi alle prøver at være billigst, er prisforskellen mellem discountere ikke så stor, og prisafstanden til supermarkeder som Føtex er også blevet mindre. Til gengæld er butiksoplevelsen heller ikke længere så forskellig imellem discount og supermarked.

Spotvarer hører i høj grad til Nettos DNA, men i den nye strategi ligger der en ændring i spotkonceptet.

– På det punkt skal vi have rebalanceret konceptet lidt. Når man har meget spot, er det svært for en butik at håndtere 400-500 varer på en måde, som virker ryddeligt og pænt og er nemt for kunderne at navigere i. Vi vil tage trykket af spot af og i stedet styrke vores faste sortiment. Den beslutning har vi taget rent strategisk. Så er spørgsmålet, hvordan vi skal indrette fremtidens butik. Fremtidens Netto bygger på en præmis om, at spotmængderne er mindre. Vi indretter butikken anderledes ud fra det.

Michael Løve understreger, at en ændring i spotkonceptet ikke vil ændre på mærkevareleverandørernes muligheder for at få stor synlighed og hurtigt salg i Netto:

– Leverandørerne er meget optaget af at levere spotvarer. Spotmarkedet er en fantastisk salgskanal for mærkevarer. Lad mig slå fast: Vi vil stadigvæk være den bedste discounter til mærkevarer. Det skal der ikke være nogen som helst tvivl om. Vores strategi er en vækststrategi. Vi laver ikke om i vores butikker for at omsætte mindre. Vi skal nok finde en måde at sælge mindst lige så meget på som i dag, men det kommer til at se anderledes ud og opleves anderledes i butikken.

Medarbejderne

Netto vil desuden have en øget satsning på private label.

– Vi har allerede en ret høj andel af egne varer i Danmark, men den er mindre i de andre lande. Ser man på, hvad vi har til fælles mellem landene, er det meget lidt. Det hjælper, hvis vi kan investere mere i vores egne mærker. Det kan vi, hvis vi køber ind til flere på en gang. Det handler ikke om at hæve andelen af egne mærker i Danmark, men om at forbedre sortimentet og brede det ud på tværs af landene, siger Michael Løve.

Nettos nye strategi handler ikke kun om konceptudvikling, men i høj grad også om medarbejdere.

– Generelt er der få mennesker, der forstår, hvor meget det kræver at være en dygtig butikschef, og hvor meget værd en dygtig butikschef er. Det handler om de forskelle, det gør for en butik og for de kunder, der handler i butikken. Det sidste ben i strategien er, at vi bliver nødt til at kigge på, hvordan vi uddanner og træner og motiverer vores medarbejdere. Vi kan se, at der er et behov for at vi investerer mere i at træne og motivere vores medarbejdere, siger Michael Løve.