Tak til hele dagligvarehandlen og i særdeles alle medarbejderne i frontlinjen, der har taget en for holdet de sidste mange måneder.

Bevæbnet med masker, håndsprit og masser af afstand glemte vi for en stund, at verden udenfor var ramt af en tsunami af dimensioner, når vi trådte ind gennem døren til supermarkederne.

Tak for at I, når vi alle led af digital bulimi, leverede den eneste mulige fysiske oplevelse, som alle tørstede efter. Med risiko for eget helbred stod I alle som trofaste soldater vagt og sørgede for, at vi stadig havde WC-papir og spaghetti bolognese.

Belønningen for jeres hårde arbejde i fronten aflæses tydeligt i de boomende bundlinjer, som alle i øjeblikket kan bryste sig med, men der ligger også en stor gave, hvis man forstår at videreføre de kultur- og ledelsesændringer, som vi har været vidne til.

Forandringsparatheden var stor, og store som små innovationsprojekter blev sat på steroider for at komme på markedet hurtigst muligt. Den før meget udbredte 100 procent korrektheds- mentalitet blev sparket til hjørne, og hastigheden i forandringen skabte en ny kultur, hvor det at tage risici ikke var en fjende, men derimod en del af hverdagen.

Der er ingen tvivl om, at vi nu ser nu en meget stærkere detailhandel end for 18 måneder siden, og mulighederne er mange. Forandringsvilligheden ligger nu som et fast gen hos alle medarbejdere, og det er nu chefernes fornemmeste opgave fremadrettet at udløse potentialet, der ligger hos den enkelte.

Jeg håber, at ledelserne i dagligvarehandlen, både i førerbunkerne, men også i de lokale butikker, tager denne egenskab med videre, når markedsvækstraterne kraftige plusudsving forsvinder.

Alt behøver ikke at være 100 pct. korrekt og være betatestet i 100 år, før det rammer markedet. Try-Test-Learn-Repeat- mentalitet bør være mantraet på ledelsesgangen. Vi skal konstant være i bevægelse - for det er kunderne.

Et stort arbejdspres var en af de afledte effekter, og tiden var den største fjende. Chefens knappe ressourcer medførte, at der måtte gives slip. Micro-management blev derfor sendt på pension, og ansvar blev i stor stil uddelegeret.

Denne ændring skal i fremtiden dyrkes og forfines, idet der er masser af talent og nye ideer blandt medarbejderne – særligt de unge.

Og her en bøn til alle ledere i detailhandlen: Mød de unge i øjenhøjde. Lyt efter. Giv dem ansvar, og lad være med blot at behandle dem som brikker i en vagtplan, hvilket de ofte bliver anset som.

Se det at være attraktiv overfor unge medarbejderne som en unik mulighed for at få adgang til en stor talentpulje, hvor fremtidens stjerner findes.