Coop vil vinde kunder med et stærkere sortiment og lavere priser

Coop 8. apr 2021 - 10 min læsetid
This describes the image
Foto: Ulrik Samsøe Figen
  • Allan Kristoffersen og Per Thau er vendt tilbage til Coop – begge som koncerndirektører. De giver her deres bud på, hvordan Coop vil hente markedsandele

- Feedt, lyder det samstemmende med et grin fra Per Thau og Allan Kristoffersen.

Det er den eneste gang under et timelangt interview, at de to nye Coop-koncerndirektører taler i munden på hinanden. Men ordene, der er et svar på, hvordan det er at arbejde sammen igen, kommer hurtigt og lige fra hjertet.

Det er tredje gang i løbet af de seneste 14 år, de to arbejder tæt sammen. Først i Coops Kvickly fra 2007 til 2008, senere i Dagrofa fra 2015 til 2016 - og nu i Coops direktion.

- Man kommer hurtigere i gang med opgaverne, når man har arbejdet sammen før. Vi er ikke nødvendigvis enige om alt, men vi er rigtigt gode til at snakke sammen, og vi komplementerer hinanden godt. Allan er voldsom stærk på butikssiden, mens jeg er vokset op på varesiden og med logistik, siger Per Thau.

Allan Kristoffersen supplerer:

- Vi er i det hele taget et samarbejdende hold i Coop. Alle er holdspillere, og det er nødvendigt. Skal vi rykke og vinde dagligvaremarkedet totalt, kræver det en stor indsats. Vi er ikke sat i verden i Coop for bare at spille med – men for at vinde.

I 2018 overtog Salling Group pladsen som markedsleder, en plads, som Coop traditionelt har haft. Men blandt andet en fejlsatsning med alt for mange butikker i discountkæden Fakta og lukning af ikke-rentable butikker i brugskæderne betød, at ærkerivalen overhalede.

Nu vil Coop vinde kunder og markedsandele.

De to nye koncerndirektører i Coop har sagt ja til et interview med Dagligvarehandlen - blandt andet for at fortælle, hvordan de vil gøre det.

 

Løfte de svageste butikker

Allan Kristoffersen har det overordnede ansvar for butikker og koncepter i de tre brugskæder Dagli'Brugsen, SuperBrugsen og Kvickly. Det er ham, der har inviteret inden for i SuperBrugsen i Brøndby, en af Coops flagskibsbutikker.

Han mener - ikke overraskende - at Coop i dag har de bedste butikker på dagligvaremarkedet. Nu handler det om at løfte de butikker, der ikke er på topniveau.

- Vores bedste butikker i dag er helt klart på plads. Vi har nogle rigtigt fede koncepter og nogle rigtigt fede butikker, og det synes kunderne heldigvis også. Opgaven for os lige nu er at få løftet alle op på det niveau – ikke at løfte de bedste endnu højere op. Og så kan vi hele tiden tilføje nye delkoncepter, siger han.

- Dagligvarehandlen handler om at have de bedste varer til de bedste priser. Kernen er ferskvaredelen, og vi har mange butikker i både Kvickly og SuperBrugsen med et stærkt kundemøde, der oser af madglæde og kompetence. Men vi har også nogle, hvor det er mindre stærkt, supplerer Per Thau.

I Kvickly og SuperBrugsen hedder brødafdelingerne, der i mange tilfælde også har eget bageri, BrødCooperativet. Nu er butikkerne i de to kæder ved at etablere MadCooperativet, der er en pendant til bagerafdelingen på slagter-og delikatesse-siden.

- Det er rullet ud i de to kæder inden sommerferien 2022. Men det gode kundemøde handler ikke kun om varesiden. Vi bruger også ressourcer på at træne personalet i eksempelvis at rådgive kunderne, siger Allan Kristoffersen.

 

Millioninvestering i analyse

Allan Kristoffersen var kædedirektør i Kvickly til februar 2020, da han sagde ja til et job som detaildirektør i Matas. Fra 2006 til 2008 var han varehuschef i Kvickly, mens Per Thau var direktør for kæden.

Per Thau var også chef for Allan Kristoffersen, da førstnævnte var koncernchef i Dagrofa, mens Allan Kristoffersen var kædedirektør for Spar og Min Købmand.

- Men jeg har aldrig følt, at Per har været chef, selv om han har haft chefkasketten på. Vi har bare haft et tæt samarbejde, og da jeg hørte, at Per kom med på holdet her, blev jeg vildt glad. Vi kan noget forskelligt og supplerer hinanden godt, siger han.

Per Thau rejste efter en fyring som topchef i Dagrofa jorden rundt med sin familie godt et års tid. Han har også en fortid fra leverandørsiden - nemlig fra Unilever. Sortiment og logistik er nu hans ansvar i Coop.

- Vi har et godt sortiment i Coop, men vi har muligheden for at løfte det endnu mere. Der er mange gode aspekter i strategien om Bedre Mad fra Peter Høgsteds tid (tidligere topchef i Coop, red.), og den er ikke slut endnu. Vi skal hele tiden skubbe til grænserne – det har Coop gjort bl.a. på convenience - og det skal vi blive ved med. Men det må ikke være elitært – det skal være god mad til de mange. Lidt mere hverdag, siger Per Thau.

Han fortæller, at Coop har indgået et samarbejde med internationale Dunnhumby, som han beskriver som verdens førende i at analysere kundedata og generere kundeindsigt.

- Dunnhumby er vokset ud af Tescos kategoriafdeling, og nu går vi i Coop all in og investerer et tocifret millionbeløb på at sammensætte vores sortiment ud fra det de analyser, som Dunnhumby kan foretage med udgangspunkt i vores mange kundedata. Man skal ikke kaste købmandskabet overbord – men vi supplerer det med verdens bedste analyseredskab, siger Per Thau, der opfordrer leverandørerne til at være med.

 

Mere fokus på pris

- Vi skal sammen med leverandørerne blandt andet arbejde med udvikling af produkter, vurdere hvad skal på tilbud, og hvordan skal varens eksponeres. Sammen skal vi rykke fra det gode sortiment til et verdensklassesortiment. Men man vil samtidig opleve, at Coop har mere fokus på pris, end vi har haft de seneste år. Vi har tabt for mange gange på prisen. Det vil vi ikke mere, siger Per Thau.

Til det siger Allan Kristoffersen:

- Vi er i dag mere på plads på prisen, end det umiddelbart ser ud til. Udfordringen er, at det kan være svært at gennemskue vores priser med de mange forskellige rabatter. Derfor skal vi have mere transparens i prisen, siger Allan Kristoffersen.

Han henviser til de forskellige tilbud, som gives via Coop Appen - eksempelvis 15 pct. rabat på Thise og Änglamark til Prime-kunder.

Ifølge Per Thau kan ændringer af emballage også have betydning for koncernens prisimage.

- Vores prisimage er dårligere end vores faktiske pris. Det vil vi gerne justere til, for der er ingen grund til, at vi ikke står én til én med discountbutikkerne med vores lavpriskoncept. Discountbutikkerne har ofte mindre forpakninger for at få et lavt prispunkt, men mange gange er vores kilopris faktisk den samme på vores billigste vare. Varen ser bare dyrere ud, fordi der er mere i. I discount-sektoren kan kunden få én variant – hos os kan man få en lang række – flere smage og flere kvaliteter – og dermed også flere prispunkter.

 

Mere fokus på nonfood

Coop har de seneste år kæmpet for at skaffe sorte tal på bundlinjen til alle kæder, men den kamp bliver ikke sværere af at sætte priserne ned, mener de to koncerndirektører.

- Man får ikke overskud af at sætte priserne op. Overskuddet kommer, når kunderne er glade kunder, så kommer de lidt oftere og køber lidt mere. Men det vigtigste for os er ikke at skabe et kæmpe overskud. Når vi skaber overskud, skal det investeres i endnu flere glade kunder, endnu flere fede butikker, endnu flere fede koncepter og endnu bedre priser, siger Allan Kristoffersen.

Det er ikke kun på madsiden, der vil komme nye koncepter.

- Vi kommer til at snakke mere nonfood i den kommende periode end i den seneste, for vi skal være verdensmestre i hverdagsnonfood. Corona-pandemien haft en positiv effekt på vores nonfood-salg, og kunderne har opdaget, at vi har nogle gode varer - blandt andet inden for vores køkkenunivers, hvor vi er hverdagens isenkræmmer. Vi er i gang med en spændende test på Friends børnetøj. Det er godt til Kvickly, der skal være børnefamiliens foretrukne indkøbssted, siger Allan Kristoffersen og tilføjer, at kunder vil se flere af den slags delkoncepter.

- Vi vil kunne konkurrere med specialbutikken inde i byen, siger han.

Siden nytår, mens specialhandlen har været lukket, er salget af nonfood næsten fordoblet.

- Vi kommer også til at teste børnetøjet i en skaleret udgave i nogle SuperBrugser, siger Per Thau og tilføjer, at netop det med at skalere delkoncepterne både på nonfood og fødevarer skal styrke Coops kæder.

- Vi har meget mere til fælles i kæderne, end vi er forskellige. Én kæde kan tyvstjæle koncepter fra en anden – og det kan den gøre ganske gratis – for at skalere dem, så de passer til kæden og den enkelte butik. Det giver os 1000 forskellige butikker, siger Allan Kristoffersen, der til gengæld afviser, at kæderne skifter navn til et fælles.

- Vi vil ikke bruge mere energi på at italesætte, hvad der skal stå på facaden.

 

Nye ledelsesmodeller

Til gengæld skal der arbejdes med forskellige muligheder for ledelse og indflydelse i butikkerne.

- Butiksledelser og bestyrelser skal have betydeligt friere rammer, end der er i dag. Vi skal vinde markedet ved at slippe tøjlerne og lade det spire nedefra i butikkerne. Partnermodellen kan være en model, der får medarbejderne til at blive længere tid i butikkerne, mens det giver dem et større ejerskab på opgaven, siger Allan Kristoffersen.

Han henviser til den ledelsesmodel, der er anvendes i Coop 365. Her har butiksledelsen mere indflydelse i hverdagen, og enhver resultatfremgang deles lige mellem butiksledelse og Coop.

- En anden model kan være, at brugskædernes butikker får mulighed for at lægge deres egen strategi med udgangspunkt i Coops overordnede strategi. I sådan en proces skal alle medarbejdere og de lokale bestyrelser involveres. Vi skal have øget fokus på glade kunder og mindre fokus på mange linjer i regnskabet. Egentlig er kun kundetilfredshed, dækningsbidrag og bundlinje interessant for os. Den handlefrihed vil jeg gerne slippe løs, men det vil være forskelligt fra butik til butik, hvor parate man er til det, siger Allan Kristoffersen.

Sortimentet bliver dog ikke sluppet løs - tværtimod.

- De har ude i butikkerne ikke indsigten, overblikket og data til at sikre, at det brede sortiment er på plads konstant. Vi har centralt en stor organisation til at sikre, at vi hele tiden har de rigtige varer til de rigtige priser. Hvis vi har fem reoler med kolonialvarer, skal vi fra centralt hold sikre, at de kan skaleres, så konceptet passer til både Kvickly i Lemvig og Kvickly på Frederiksberg, hvor efterspørgslen i sidstnævnte er større på økologi og veganermad. Slipper vi sortimentet løs, vil vi stå med vidt forskellige sortimenter i butikkerne. Det kan godt være, det blev godt dag ét, men det skal også vedligeholdes, siger Per Thau og tilføjer, at butikkerne selv skal toppe med lokale varer.

- Butiksledelserne skal til gengæld være bevidste om, hvor de lokalt kan gøre den største forskel – nemlig på medarbejdere, lokal markedsføring og lokale aktiviteter. Det er der vi gerne vil have den lokale tilpasning – ikke på sortimentsdelen.

 

Blå Bog: Allan Kristoffersen

45 år og bor i Holbæk

Jan. 2021: koncerndirektør i Coop med ansvar for kæderne Kvickly, SuperBrugsen og Dagli’Brugsen

2020: Retaildirektør i Matas

2016 – 2020: Kædedirektør Kvickly

2015 – 2016: Kædedirektør for Spar, Min Købmand og Letkøb

2013 – 2015: Salgsdirektør i Irma.

2008 – 2013: Salgschef i SuperBrugsen.

2005 – 2008: Varehuschef Kvickly Xtra Hillerød

2002 – 2005: Varehuschef Kvickly Helsingør

1995 – 2002: Souschef i Kvickly Holbæk, Kvickly Frederiksværk samt SuperBrugsen Give

1993 – 1995: Elev i Dagli’Brugsen i Ødsted ved Vejle

 

Blå Bog: Per Thau

51 år og bor i København

Dec. 2020: koncerndirektør i Coop med ansvar for indkøb, sortiment og logistik

2018-2019: rejste jorden rundt med sin hustru og tre sønner

2013 – 2018: topchef i Dagrofa

2010 – 2013: kategori- og indkøbsdirektør i Dagrofa

2007-2009: kædedirektør for Kvickly

2006 – 2007: kategorigruppechef i Coop

1997 – 2006: salgs- kategori og marketingdirektør i Unilever

1990 – 2005: Reserveofficer i Forsvaret

 

Opdateret 8. apr 2021